石家庄的各位校友们，大家下午好！

非常高兴回到石家庄，特别是来到这厅（邢台厅）和大家做交流，心里感到很亲切，我本人就是邢台人。今天我有机会到这来跟大家分享一点我的思考，实际上跟周老师讲的话题也是相关的。周老师讲的是中美贸易战，可以说是大家最关注的一件事情。我不是从宏观经济的角度来给大家来讲问题，我想说明的是华为公司的竞争优势。

大家都知道讲战略的人这么一个观点“竞争优势只有对手承认才存在”，所以华为这个事大家看得很清楚，美国人认为他真的有竞争优势，所以美国才用了市场经济以外的手段来打压华为。我也不想跟大家来讲华为成功的这样的或者那样的一些原因，最近在网上传播的有关华为的材料非常多，有的专门讲华为的所谓的狼性文化。企业内部如何维持它的这种拼搏的精神，有些做法我听了会觉得很极端。正好有我的一个学生在毕业以后先在IBM公司工作了几年，就在IBM驻华为的工作组。后来他给我讲了一些事情，还确实是让人感到吃惊的。华为的专利战略是美国人给做的，美国的咨询公司专门研究，在哪儿去设阻击专利？专利就跟打仗一样，在哪设一个堡垒，会有很多的方法。因此你要是没有足够的强项专利的话，你没法跟别人进行交易，这就是华为成功的其中的一个原因。华为的国际性研发，他的研发团队里很多就是美国人，所以我觉得华为真的是用美国人研究的成果在美国申请专利。

同学们大部分都是在做企业，那么我们中国的企业成长到一些阶段以后，就会遇到一个所谓的天花板，这种天花板效应也是非常的明显。成长到一定时间以后就觉得好像你无论如何去努力，总觉得是受到某种压力或者束缚就无法突破。从华为的这几十年的成长中，他在用什么样的管理工具来寻求突破？ 这里我想给大家讲两个话题。在讲话题之前，先跟大家解释一下我本人对工商管理学科的一种认识。为什么要讲这一点？这就是后面要讲到管理工具做铺垫。很多人从学校出来以后在读我们的EMBA和EXED，大家会有这样一个感受，学院派的管理知识是没用的。后来我就想为什么有这样的一种认识，我觉得实际上一个非常重要的原因，就是我们把管理学的知识性质认识错了，我们很多人认为到大学去学的都是真理，我们到商学院学的都是管理的真理，那么管理学应该能够解决一切问题，结果在企业中实践发现对不上，就开始怀疑这个真理。

于是我对管理学科也做了一点思考得出一个非常简单的结论，管理学不是科学，确实不是。管理学是什么？是管理工具。你学到的不是真理。管理学没有真理可讲。为什么？因为这个工具它就是解决问题的。不是说的拿到这个工具，你就一定是认识到了事物内在的某种的规律。很多事情我们使用工具，但是我们不懂它的原理。也就是在很多情况下，我们用工具的时候，我们不用去了解工具背后的原理。当然现在的科学和技术的发展在出现了一种融合的趋势。我们现在的这么多的工具，越来越多的原理为人所知。但是我们知道今天实际上我们现在这个时期看到的基本上都是技术或者叫工具的进化。我们在这个时期很少看到科学的进化。我们这个世纪大部分的进步都是技术。技术被上世纪科学进步的光环给掩盖了。我们现在所学的各种工具也在不断进化，但是他们是一种工具的变化，而不是科学的变化，这是两种不同的性质。这是我特别想跟大家做一点说明。就是说为什么我们在学习了这些以后，总觉得这个理论跟实践好像是不能够结合，其中有一个非常重要的原因，是我们把理论的性质给理解错了。

我从来不敢跟同学们讲我了解战略的规律，因为对我来讲战略根本就没有规律。如果真有规律的话，谁都能获胜，或者就是永远也赢不了。因此从逻辑上讲是讲不通的，像战略这样的学科更像是一种工具。这个工具用来干什么的？用来丰富我们的思路，用来拓宽我们的视野，用来研究我们的逻辑，工具帮助我们解决问题。其实工具的发展是跟问题有关，就是说有了新的问题，就会有新的工具，但是老的工具不等于就完全失效。最近美国人非常推崇OKR方法，就是一种新的工具，简单的说是用关键事件作为衡量一个组织变化到一定时期，要取得什么成果的一种控制方法。

我们要用平衡记分卡，KPI叫做所谓的关键绩效指标，我们可以用利润，可以用成本，这是关键绩效指标。我下个月能不能够找来三个客户，在六个月以后，我能不能让我的市场空间增加一批非常的忠诚的一些顾客，用这样的事件来作为目标，来不断的驱动着公司这种发展，这就是OKR。由此大家就可以注意到了，工具跟问题之间有一个所谓的适应关系，不是工具错，是我们把工具用错，这是我们经常犯的错误。这些工具就是解决问题的，你要根据问题的性质，要对你的工具箱进行选择。所以作为管理者，你们有一个可以说这叫做所谓的终生的任务，就是不断的丰富你的工具箱。工具当然也会变化，我们毕竟有很多新的工具出现，那么新的工具效率肯定比这个就得要更高一些，因此我们要不断去更新工具，这样才能够提高我们解决问题的这种能力。

现在很多人都在讲搞中国的管理学，当你看了华为的事件以后，马上就知道谁具有中国的管理学的代表性。大家能想到因为华为用的全是哈佛的管理理论，所以我就觉得我们要是真的是搞中国的管理学的话，干脆就把哈佛搬到中国来，那是最正统的中国的管理学，因为什么？因为他搞出来的工具就是中国企业最适合用的。中国的管理学不就是要为中国企业提供管理工具吗？因此我们从现在来看，实际上真正的能够给企业提供的最有用的管理工具的，恰恰是世界上最好的这几个管理学院。

下面就来给大家来讲一下我对华为的了解，我认为华为这个公司最吸引人的实际上就是它能够不断的成长，每过几年就会有一个变化。华为实际上它的产品也走过多元化的道路，也是技术升级的结果。一开始大家看华为新闻的时候，都认为华为好像是一个主业非常明确的一个公司。实际上他们一直寻求着自己的多元化，正是它的多元化，发挥了它在IT领域的技术优势。多元化有个非常特殊的作用，多元化给组织带来活力，现在我们讲到多元化的时候，有一种新的多元化叫战略多元化。

我到企业里做调研，我们很多企业管理都在用叫什么？叫标杆，或者用我们经常说的叫对标。实际上标杆策略，美国有一家非常有名的咨询公司，每年会对世界上大公司里头用的最多的管理工具进行统计进行调查。2015年的这个报告里显示世界上这些大公司，用的最多的管理工具第一就是平衡计分卡，第二就是标杆管理。因此你标杆策略用好的话也能解决问题。实际上可以说华为到IBM就是一个寻标的过程。

讲到华为的学风不得不提，在接受国外咨询时任正非给管理层提出的非常明确的一个要求，就是坚决执行。我们要跟华为学什么？首先要学的是他的学习方式或者说学习精神。对于一个公司来讲，我们在管理中间环节永远面对所谓的天花板问题，从技术角度看，大家经常讲的一个叫做所谓第二曲线。但是确确实实有这样的一个现象，当我们管理方式一旦成型了以后，就跟我们的技术系统一样，如果我们的技术系统一旦成型就会有一个技术边界，我这上边画了一条线叫物理期限。当技术如果不再变动的话，企业一定会遇到这个极限。你生产什么产品，能够达到什么效率，能够达到什么质量，一切都由极限所决定。你如果想突破这个线，你要去寻找所谓的第二条曲线。在技术上面，只要是能够找到第二条曲线，这真的有可能就把握住今后五年十年的主动权。但是从管理上讲，当我们这个组织往前走了十年，走了15年以后，我们再想想我们是不是已经形成了一种固化的东西，我们用一种什么样的方式才能打破天花板？

这是我所说的组织要不断的演进的一个问题，或者说是成长，其实也是不断的打破自己的管理极限的过程。那么你怎么用一种方式认识到面对的天花板是什么？我们能不能够通过这样或者那样的方式来改进，这是我们在企业在成长中间需要不断努力的要解决的问题。因此作为一个组织来讲，要保持这样的一种活力，这种活力绝对不是我们领导一直能够控制，活力要超出我们的控制范围，才能称得上是活力。就是说我们都非常希望员工有激情，为什么需要激情？其实他的激情是我们组织内部变异的来源，他有了激情，他就想做事，企业就能快速成长。还有就是说我们需要对演化进行检验，我们要市场来检验我们是不是得到形成优势，我们是得到效率，华为是在不断地做检验，华为请IBM给他做咨询的时候，他其中有一个环节，他学人家管理流程，他要求IBM对他所有的主要的管理流程都打分。要感受到天花板的存在，然后通过学习不断的让公司成长起来。讲到学习型演进，其中一个非常重要的话题就是要突破惯性。企业一定要承诺，因为刚刚创立的时候，你要制定自己的使命，是你的愿景，这都是对别人的承诺。但是等到你成功以后，你再信守承诺的时候，可能环境已经发生了变化。所以我们要小心，或者叫防止这种惯性的形成，用不断的学习来使我们内部更具有灵活性。我们组织就会出现所有的刚性，或者叫惰性。因此苏尔教授他其实给我们的一个非常简单的道理，就是说，我们用什么方式来防止这些惯性陷阱的形成？ 

对于这样的所谓的管理惰性或者组织惰性的活化，实际上不需要非常复杂的方法论的知识，更多的需要的就是行动。当然如果真的需要去学习的话，还是以华为公司作为榜样去学，希望大家都能在华为的成长历程中学习到管理的精髓！

谢谢大家!

（本文由笔者根据现场演讲摘录整理，如有纰漏，敬请谅解）