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王学秀老师在南开大学商学院高层管理论坛石家庄专场的主题演讲
发布时间: 2019-07-04       编辑:      来源:EXED网站      浏览次数: 58

石家庄的各位校友们,大家下午好!

很荣幸有这么一个机会跟大家一块来交流。周老师从一个非常宏观的角度研究中美的经济和贸易关系。王老师从战略角度来剖析华为的一个案例,我可以说是对周老师王老师这两个演讲的一个继承。王老师刚才谈到工具化的问题,我现在就想通过今天的一小时的交流,把我学习到的观察到的一些工具,跟大家做一个介绍。近十几年以来,随着互联网的快速的成长与发展,互联网企业也包括传统企业正在发生非常重要的变化。

在变化的过程当中有许许多多的问题值得我们去研究和探索。大家做企业可能会有体会,目前有的领导可能正现在这种困惑当中,我的组织不断地壮大,人员不断的增多,制度不断的完善,但是我越来越感觉很无力,甚至有失控的感觉。刚才王老师提到华为18万人分散在全球各地,如何管?海尔的张瑞敏说我最担心两个问题,第一个问题就是库存。生产非常的兴旺,但是我不知道有多大的库存量,第二我担心什么?回款回不来。在这个时候我们如何看待一家企业的组织去支撑新技术和人性化发展条件下的管理问题。正是我们需要思考的。

现在有一个词叫做VUCA时代,在这个时代我们如何去做抉择,这是非常重要的话题。刚才周老师谈到中美贸易战,这也是我们中国人的心声,希望能很好的度过这样一个过程,希望全人类能够有一个很好的合作心态,但是我们也要充分考虑到目前的环境下,中国的中小企业成长极其艰难。那么在这样一个现实当中,我们的企业应该如何抉择?用户获得了客户的选择权,越来越重要。企业在这种情况下,怎样通过变革组织和激励方式去完善我们的管理呢?

首先,目前我们认为的这些互联网企业和传统企业的现在使用什么样的工具和方法来应对未来的不确定性?山东的济南有一家这样的公司叫做韩都衣舍,他创办韩都衣舍的过程非常有意思,他先不搞什么组织架构,也不搞什么公司部门,慢慢演化成了一个所谓的三人小组,一个设计页面的一个搞翻译一个做买手。他们这三个人只负责单一产品。咱们企业里边常见那些部门,比如说办公室财务部,人力资源部,法务部反等等各个部门,以小组制为核心的单品,全程运营体系,则权力完全统一。这个小组被赋予决策权,用人权,分配权,这三个权力完全掌握在三个小组手中。那么他到目前为止形成了一个基本的组织架构叫群落型组织。项目运营团队是一些大的群落,资源支持小组是一些群落。韩都衣舍现在已经从代理韩国的服装品牌慢慢创了自己的品牌,但到目前为止还是在实施小组单体的全流程。这就是我们讲到的,以客户为中心,围绕着客户的需求,去设计产品,然后根据所有的需求,你后台给我提供各种各样的支持。

第二,刚才王老师提到华为,华为公司的组织架构,在1988年到现在经过了多次的演变。华为公司有一个非常重要的理念,任正非先生这个观点我非常赞同,他说“华为就是一个功利集团”我们存在的唯一的理由,最重要的理由就是我们要拥有商业价值。十年以前,华为公司创了一个所谓的铁三角。各位看这三个人:一个人管客户关系,也就是市场经理营销经理,一个人管产品和解决方案,第三个人管交付。慢慢的华为公司形成了这样一个以项目制为核心,围绕客户需求去做产品的研发生产和交付的生态。09年华为公司进一步提出了一个概念,大家在网上能看见叫 谁来呼唤炮火?谁来及时提供炮火支援?是让能够听见炮声的人呼唤炮火。也就是说原先是战略部在后方很安全的地方,告诉炮兵说你打就哪打。现在是让前线的地方说向我开炮,这是非常重要的一个逻辑。2015年进一步发展,华为由中央集权式的管理模式慢慢过渡为以项目为中心,而打破功能式的部门制,这是华为公司面向客户需求的非常重要的一个过程。后方机关要服从于前线的一线的需求,总部要从管控中心变成服务中心,要从原先管别人,到现在服务于别人,这是他在组织方面的一个非常重要的选择或者叫做延伸。

第三讲到海尔,刚才王老师提到海尔,不管大家评价怎么样,我想给大家简单地介绍一下海尔他是怎么做的,有一个非常重要的模式叫做“人单合一”的自主经营。“人单合一”的自主经营体,也是说这么多人实在管不过来,我能不能让你们自己管自己?海尔的“人单合一”由金字塔模式变成了所谓的倒金字塔的模式。它的核心东西是什么?核心是让员工真正为自己负责任。这是一个很有意思的机制,我简单的把这个做了一个图表,大家可以看一看,这是平台型组织的一个基本的管理模式。那么下边我想对于组织变革做一个基本的总结。王老师刚才谈到一个话题,组织跟战略是匹配的,组织要有利于调动员工的积极性。我们从企业发展的历史上也会看到,很多企业分分合合。我想说第一组织变革的最核心的东西是面向客户和面向客户的需求,全员支持一线,一切围绕客户走,这是任正非先生提出的一个要求。任正非先生说,华为公司的领导们一定要求他的员工屁股对着领导脸对着客户。刚才我们谈到了华为的模式就是我们所有的最核心的力量集中在前线,面向客户需求。

那么后台所有的平台是来支撑我们前线面向客户团队的需求的。在这里边有两个非常重要的东西,第一个叫“强总部”,第二个叫“精一线”,“强总部”就是有三个方面,第一叫战略穿透力。我们的战略是否能够穿透达成跟客户需求相匹配。第二点,我们的制度是否有驱动力,能够让我们的员工去真心实意地认认真真地面向客户需求。第三,你的平台支撑力是否足以支持?我总结为精干的业务队伍,精准的客户服务和精确的绩效导向。我非常喜欢华为这句话,企业就是功利的,在企业里面讲的最核心的东西就是绩效,利益。同时我们在讲绩效奖励的时候,并不意味着我们没有人性,我们不去关注社会的责任,但是如果没有钱,别的都不重要。回到海尔,从串联到并联什么意思呢?从串联到并联就是原先公司的业务流程是每一件事情从相关的部门走一圈这叫串联。现在的并联是什么概念?并联就是我刚才讲到华为的铁三角,我们把研发把市场把生产把交付,每个单位抽一个人,组成一个项目小组,就是所有的人集合成面向客户需求的一个的小单元。

那么新型的组织变迁的模式,非常重要的一个方面是什么呢?不再是简单的以谁官大作为企业运营发展的重要因素,而是以利益分配方式来驱动企业的成长,弱化权力,强化交易,弱化中间层次,彻底划清处经营单元和管理单元的界限。明确一个基本观点是管理围绕着经营,管理为经营服务,这是现在企业组织变迁的非常重要的一个方面。从企业成长的过程来讲,企业家的焦点和目光在什么地方?它的能量和思想就会留下来。

所以华为提出了一个非常重要的概念,刚才王老师也提到,以客户为中心,以服务者为本,坚持长期艰苦奋斗,坚持自我批判,这是它的核心价值观。任正非认为华为的公司需要有这三个感觉,基层工作员工需要有饥饿感,别让他吃饱了,吃饱了就撑着了,撑着闲着没事,让一线的人永远有饥饿感。第二,要让中层干部有危机感,第三,高管要有使命感。中层管理干部要有危机感,是下边有一群饿狼吃不饱的年轻人,永远在后面怎么样?虎视眈眈的盯着他的位子。因为大家都知道人性的两种东西,第一个是贪婪,第二个是恐惧。华为公司提倡什么?提倡不断的发现,那些胸有大志、身无分文的年轻人。

我想在座各位领导们,大家掌控企业的时候都会有这样一个概念,就是我希望能把我这帮兄弟们怎么样?那帮兄弟们也希望公司怎么样?一直能够长期合作下去。但是这种事在现代化公司当中就要面临非常大的问题。他们提出的概念非常简单,在开发产品和市场的早期所需要的员工,跟企业方发展阶段发展壮大阶段,所有员工是完全不同的。所以这个的概念就是不要期望你今天的团队能够成为你明天的团队。

人都是有感情的,我们相信都非常喜欢一句老话,叫企业与员工共成长。但是企业的成长,各位都知道,相对于员工的成长需要更加快,更加长一些,频率更加高一些。一般的员工只能有一段时间为企业的服务,尽他最大的目的。我想强调激励机制的变化,由组织模式变革到人力资源管理观念的变革,必然导致激励机制的变革。华为狼性是因为“分赃”分得好。小米的雷军说的一句话叫让员工“爽”,让他能自我燃烧。

在海尔公司的每个小微,每个员工也可以拿自己的薪资出来去购买资源。从给钱到放权,各位都知道,因为人激励员工有几个基本方法,第一个是给钱,第二个是股权,第三个给尊严,或者叫给所谓的情怀给地位和荣誉感。那么从给钱到放权就是权力成为一种可以分配的价值。从企业复兴到用户复兴,这是海尔的又一个概念。“人单合一”的一个核心过程就是要从企业复兴到用户复兴。用户复兴是什么概念呢?就是要让员工承担最大的风险,唯一的办法就是给予更大的利益作为诱惑,这是一个最根本的问题。

然而核心还是人和事如何去区别的问题。从传统观念来讲,我们是关注工作当中的人,但是从真正的绩效考核的模式来讲,我们应该关注的是人的工作,而不是工作当中的人。人工作要讲什么?要讲绩效,要讲结果。工作当中的人都做的很好,领导布置的我都做完了,其实这是最终目的么?张勇是阿里巴巴的CEO,他说当我说上任的时候,马云老师找我跟我聊了一些观点,其中有一个就是“用人做事”还是“做事用人”的问题。他说做事用人是什么?就是领导想好了,去找几个人帮你去执行,这叫做是用人。他说我希望你不要去弄做事用人,你要去怎么样?用人做事。“用人做事”什么意思?你去招一些人来,你没有想到和想好让他们干什么?让他自己去想他们应该或能够干什么?这是一个所谓的互联网思维,也是从组织激励或者叫做绩效考核角度来讲很重要的一个观点。最后一方面,要从培养干部到选拔干部,我们大家通常都认为干部需要培养,大部分公司或者所有的公司也在竭尽所能的培养干部。但是华为公司提出一个非常重要的论断,就是要从培养干部到选拔干部,为什么呢?选拔干部就是让你们自己去跑,跑的过程当中我来选你。培养干部是什么呢?就是按部就班的这并不是最佳的用人机制。任正非有很重要的一句话说到“猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡” 机会是创造的,不是别人给安排。

从封闭到透明,就是人力资源管理当中或者公司发展过程当中,我们实施平台化也好实施组织变革也好,实施新的人力资源管理概念也好,需要让这些愿意和能够跟着公司走的员工,及时了解公司的情况。在所有的平台化转型的企业当中,无论是大公司还是小公司,希望有两点是必须透明的,第一个是市场的价格,第二个是收益结果。

我们在做公司的过程当中,尤其在目前这样一个动荡多元复杂和快速变迁的时代,应该有这样的一个不断突破自己惯性思维的过程。伟大的卢梭先生有一句很著名的话送给各位领导们“人类走上迷途,往往不是由于无知,而是由于自以为是”,尤其是各位的成功人士和一把手的领导们,这样的情况我觉得会非常的多。我们要和标杆企业去学习,要不断重塑自我和挑战自我,希望今天的分享对大家以后的公司管理能有所助益,有时间我们再做进一步的交流。谢谢大家!

(本文由笔者根据现场演讲摘录整理,如有纰漏,敬请谅解)